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用WOOP理論和系統(tǒng)方法優(yōu)化你的OKR

用WOOP理論和系統(tǒng)方法優(yōu)化你的OKR

作者: 低代碼架構(gòu)師Kaiwen
閱讀數(shù):208
更新時間:2024-08-12 12:34:12
用WOOP理論和系統(tǒng)方法優(yōu)化你的OKR
p>我個人核心目標(biāo)有四個,但是4季度過半的時候,就發(fā)現(xiàn)OKR自評分很低,可能接觸OKR以來從未有過如此之低。這不免讓我陷入深深的反思,去學(xué)習(xí),進(jìn)而產(chǎn)生一些思考。

這篇文章,改編自自己的一份總結(jié)記錄,排版有些混亂。但是,建議讀到的人花二十分鐘去自己百度一些其中的相關(guān)名詞,相信你會發(fā)現(xiàn)一個新世界。

 

【1】

個人OKR的設(shè)置,與公司團(tuán)隊(duì)等組織的OKR相比,比較難的地方在于KR的設(shè)置:

  1. 個人的自我管理,相對而言是比較主觀的,比如減肥、變帥等等,相對而言難以建立有效的定量考量,因此很容易就把個人OKR中的KR寫成了任務(wù),比如做XXX事情,這其實(shí)是大忌諱
  2. 即便寫成任務(wù),個人OKR中的KR更可能是探索性質(zhì)的任務(wù)(我大致把清單大致分為兩類,探索性清單+實(shí)施類清單,前者產(chǎn)生計(jì)劃或模型,后者產(chǎn)生產(chǎn)出),沒有明確的計(jì)劃,沒有明確的完成標(biāo)準(zhǔn),更難以建立完成標(biāo)準(zhǔn),一切以自己內(nèi)心的舒適感、滿足感為準(zhǔn)
  3. 綜上,很多人在自我管理過程中經(jīng)常出現(xiàn),制定了目標(biāo),但是每次到執(zhí)行的時候就拖延、delay甚至遺忘的情況,然后就回到了題目里說的,新計(jì)劃只是上一次計(jì)劃的復(fù)制粘貼

 

【2】

年中看過一本書,叫人生模式。其中講到一套理論——執(zhí)行意圖。結(jié)合最近學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程等諸多內(nèi)容的收獲,我開始實(shí)踐一組新的可以用來改進(jìn)OKR制定和實(shí)施的方法是:WOOP+執(zhí)行意圖+外部驅(qū)動

先說WOOP和執(zhí)行意圖,以及OKR與WOOP的異同:

  1. W=Objective,OKR里我們叫目標(biāo),WOOP里其實(shí)是wish的意思
  2. KR=Outcome(這是我認(rèn)為的,沒有看到有其他資料有這方面論述,歡迎拍磚討論)。
    1. 制定KR的bad case是,在沒有充分的思考目標(biāo)達(dá)成后的美好畫面的情況下,KR可能依然是主觀的。所以借鑒WOOP里的理念,制定KR(WOOP里叫Outcome)的時候,需要充分頭腦風(fēng)暴,想象產(chǎn)出的美好的場景畫面是怎樣的(嗯,異想天開也是一種提議功能了)。
  3. Obstacle,障礙:這一步驟,其實(shí)傳統(tǒng)OKR制定流程和實(shí)踐中是不曾有的。其操作流程同樣依賴頭腦風(fēng)暴,需要找出任何你能想到的阻礙愿望、目標(biāo)達(dá)成的障礙,并為第四步提供依據(jù)
    1. 傳統(tǒng)的OKR制定,尤其是企業(yè)組織內(nèi)部,完成上述兩步基本就結(jié)束了。但是從個人的觀點(diǎn)看,OKR能指導(dǎo)目標(biāo)和目標(biāo)達(dá)成,但是并不能指導(dǎo)具體行動,而為了達(dá)成目標(biāo),執(zhí)行中可能會遇到越來越多的問題、障礙,但是這些問題和障礙并不能在制定OKR的時候表達(dá)出來。
    2. WOOP方法論中的第三步,障礙思考,則彌補(bǔ)了這種缺陷。它要求你或組織在完成O-KR 或者WO 制定之后,努力思考可能遇到的障礙(不能顛倒順序)。
      1. 此步驟解決的問題是,明明制定計(jì)劃說早上要早起背英語單詞,但就是起不來;再比如明明制定計(jì)劃要減肥,但是依然邁不動腿管不住嘴
      2. 上面說的這些都是障礙,而這些就是需要在本步驟中通過過往經(jīng)驗(yàn)和頭腦風(fēng)暴總結(jié)出來的?;谶@些想到的障礙,在下一步制定計(jì)劃中有針對性的設(shè)置執(zhí)行意圖
  4. P,Plan,計(jì)劃,是最后一個步驟。這個步驟,不是傳統(tǒng)意義上的PDCA,而是根據(jù)心理學(xué)中的執(zhí)行意圖理論,針對步驟3中你想到的障礙,按照if then的語法對任務(wù)執(zhí)行進(jìn)行描述(此處的計(jì)劃,更嚴(yán)格意義上是針對3中障礙的兜底計(jì)劃,個人更認(rèn)為是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中通過事件觸發(fā)的某些操作,與傳統(tǒng)的計(jì)劃概念有較大差別)    
    1. 比如,如果晚上8點(diǎn)半吃完飯后覺得疲憊,就在客廳做兩組50個俯臥撐,然后水溫調(diào)制48度洗個澡;比如如果要轉(zhuǎn)發(fā)郵件給某人,必須在轉(zhuǎn)發(fā)中說明轉(zhuǎn)發(fā)目的及期望的結(jié)果
    2. 這種策略非常像是編程中的事件機(jī)制,每個人要做的就是在大腦中不斷注冊事件監(jiān)聽,每次在XXX條件下收到NNN事件的時候,就執(zhí)行什么任務(wù)

 

除了WOOP+執(zhí)行意圖之外,另一個促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的方式,就是外部驅(qū)動

  1. 以上大學(xué)時候舉例,很多人都覺得老師留作業(yè)很煩,但是正是這種外部的強(qiáng)制性——作業(yè),讓你不得不去學(xué)習(xí)某些知識
  2. 再比如,如果有一個外部考核要求學(xué)生體重不得超過XXX否則不予畢業(yè),那所有的鍛煉必然是會被執(zhí)行下去的,無論個人主觀是否愿意,長此以往校園里也就不會有人抱怨自己胖了
  3. 為了達(dá)成目標(biāo),一個可行的辦法是,跟外部建立聯(lián)系。比如上面說的,讀書學(xué)習(xí)的考核標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)置為寫作輸出,鍛煉的的考核標(biāo)準(zhǔn)可以可以設(shè)置為朋友圈打卡(甚至有一些商業(yè)模式也是基于這種外部驅(qū)動,比如學(xué)英語,學(xué)習(xí)費(fèi)用1000,完成達(dá)標(biāo)退款,否則不退款)

 

每個人都離不開社會這輛車,只有跟社會這輛車綁定的越緊密,個人才能走的更快更遠(yuǎn)(這個后面會繼續(xù)說)

【3】

在OKR和WOOP之外,依然需要一套系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制來指導(dǎo)OKR的運(yùn)作,到目前,我認(rèn)為主要是系統(tǒng)分析、決策與計(jì)劃。無論企業(yè)團(tuán)隊(duì)的OKR還是個人WOOP+執(zhí)行意圖,都有一個必要前提,就是對系統(tǒng)的不斷認(rèn)知

如前所述,OKR無關(guān)計(jì)劃,更無關(guān)怎么執(zhí)行。在這方面的探索中,探索過OKR與敏捷研發(fā)的結(jié)合,探索過OKR與個人管理系統(tǒng)的結(jié)合,但都成效甚微,沒有形成系統(tǒng)的方法。這種情況下,制定OKR,雖然擺脫KPI那種執(zhí)行走位太嚴(yán)重的問題,但是依然具有較高的拍腦袋的性質(zhì),不夠科學(xué)

舶來品OKR

OKR其實(shí)來源于MBO,而MBO,通過綜合資料,個人更傾向于認(rèn)為其來自于二戰(zhàn)中誕生的運(yùn)籌學(xué),此后經(jīng)歷美國人造核彈、阿波羅登月等高度復(fù)雜的工程與組織協(xié)作場景的打磨,后來被英特爾這種科技公司引入并進(jìn)一步打磨優(yōu)化(那時候芯片產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜度,可能不亞于火箭制造等領(lǐng)域),后來引入谷歌,再后來名揚(yáng)天下。更通俗的做一假設(shè),OKR是工業(yè)管理的數(shù)學(xué)方法論——系統(tǒng)工程,在商業(yè)管理領(lǐng)域的變種,是工程理論在社科人文領(lǐng)域的方法化(工商管理,分為工業(yè)工程管理和商業(yè)管理,但是現(xiàn)在絕大多數(shù)工商管理專業(yè),尤其開設(shè)在商學(xué)院、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院里的,更偏向于商業(yè)管理,也就是business,而工業(yè)管理課程,多開設(shè)在管理工程學(xué)院)

寫到這里,不禁想起阿耐的『大江東去』里面寫到,80年代中期梁思申給宋運(yùn)輝從美國寄回國內(nèi)的所謂管理學(xué)教材,更大可能是管理工程運(yùn)籌學(xué)這類教材;同樣宋云輝在歷次技術(shù)選型決斷和斗爭中抨擊對手的動態(tài)思維方法,現(xiàn)在想來也無一例外是這些學(xué)問的利用.....

基于上述假設(shè),OKR 在演進(jìn)、發(fā)展和應(yīng)用過程中,或者在作為舶來品傳入中國的過程中,慢慢喪失了其管理復(fù)雜系統(tǒng)的系統(tǒng)化方法論和系統(tǒng)觀——因?yàn)榻^大多數(shù)團(tuán)隊(duì)制定OKR依然是基于部門、團(tuán)隊(duì)、或公司的某個片面方面(比如XXX技術(shù)研發(fā))制定的片面的KPI變種。另一個原因是,整個中國,無論體制內(nèi)外,盛行的都還是還原論那種模式的組織機(jī)制。這種背景下OKR的兩個問題體現(xiàn)是:

從外部講,誰為你的OKR買單。核心是,企業(yè)內(nèi)部打工,搞定老板甚至老板的老板;自己做一家企業(yè),搞定用戶和客戶

  1. 比如一個團(tuán)隊(duì),制定了OKR,但是,你的OKR,你的老板們是不是認(rèn)可,也就是說你老板、甚至你老板的老板——決定這個組生死的人,是否認(rèn)為你這么做有助于幫助公司、部門更好的發(fā)展?如果答案是否定的,首先面臨的一條,便是這個團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行OKR的過程中得不到老板的支持。原因是什么?
    1. 你的老板不清楚整個公司這個大系統(tǒng)、自己部門所承擔(dān)的公司子系統(tǒng)的系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制是啥。比如你公司是一輛自行車,你這個部門是前輪還是后輪,是腳蹬子還是剎車?不清楚帶來的后果就是老板不知道該不該投資你支持你,如果你失敗了老板也不知道對子系統(tǒng)和大系統(tǒng)的影響是什么,所以為了保險(xiǎn),直接不支持你
    2. 你老板清楚大系統(tǒng)、子系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制,但是,他資源有限,事有輕重緩急,結(jié)果你這個組,拍腦袋定一個OKR出來,結(jié)果不是他的優(yōu)先級,那他肯定不支持你——你做好了得不到獎勵,你做差了可能就得背鍋?zhàn)呷肆?/li>
  2. 比如一個公司,制定OKR,但是,你的OKR,是否真正助益于公司發(fā)展?是否以用戶價(jià)值或者客戶價(jià)值為核心進(jìn)而能夠讓用戶客戶滿意?并進(jìn)而讓投資人滿意?比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場增量有限但是公司的OKR卻互聯(lián)網(wǎng)用戶增長為目標(biāo)和考量,那很明顯這公司在制定OKR的時候,并沒有想明白自己這家小公司在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、整個經(jīng)濟(jì)周期中處于什么樣的空間位置或者時間位置

從內(nèi)部講,你為你的組織定了一個OKR,但是這個OKR的落地中,你組織現(xiàn)在這輛車,是否有足夠的部件?組織團(tuán)隊(duì)是否OK,開車的人是否有問題,車?yán)锸遣皇侨眰涮サ鹊?。比如部件很多,但是缺少潤滑油,部件摩擦?yán)重阻礙運(yùn)轉(zhuǎn);又比如動力傳導(dǎo)機(jī)制是否有問題,油門失靈,你使勁給油,車就是不走?就像最近經(jīng)常聽到的金融領(lǐng)域LPR改革一樣

說說系統(tǒng)與OKR

綜上,OKR的制定,必須基于一個前提:對自己要制定OKR的這個系統(tǒng)的外部系統(tǒng)和內(nèi)部子系統(tǒng)的完整運(yùn)作機(jī)制有明確的掌握和洞察,只有基于這種洞察,才能制定出合格的OKR

所以一個健康的OKR的制定機(jī)制應(yīng)該是:受力分析⇒目標(biāo)對齊⇒方案智慧⇒ 最大KR⇒ WOOP+執(zhí)行意圖指導(dǎo)OKR宣貫與拆解⇒OKR確定(同時得出元行動)⇒ 執(zhí)行反饋總結(jié)

  1. 受力分析:對被制定OKR的系統(tǒng)的外部系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)有準(zhǔn)確的明確的掌握和洞察(好,這又是一句屁話,怎么算是有洞察?怎么判斷你認(rèn)為的是對的?為什么往往復(fù)盤的時候總結(jié)下來,出問題的原因都是沒有發(fā)現(xiàn)某種力量在作用于你?)
  2. 目標(biāo)對齊:基于洞察,優(yōu)先找出外部系統(tǒng)對本系統(tǒng)的決定性待達(dá)成目標(biāo),比如行業(yè)已經(jīng)推崇云計(jì)算了,那就別再把目標(biāo)定為上IOE;再比如你老板不認(rèn)可你做的事情的價(jià)值,那你就別瞎起哄要做這個做那個了,反正你做了老板也不懂,做不好老板以為你給他挖坑——總之每個人每個組織永遠(yuǎn)在另一個更大的車上充當(dāng)部件,明確外部系統(tǒng)的趨勢和需求為第一要務(wù)
  3. 方案智慧:這個詞來自于一門叫KF思維的課程,據(jù)傳是上世紀(jì)70年代(又是70年代,回頭會細(xì)講這個話題)白宮的幾個智囊團(tuán)成員出來創(chuàng)辦的一家專注于決策分析的公司的產(chǎn)品,當(dāng)然其他書籍里(如很多咨詢公司的書)也有介紹這種方法。這種方法也出現(xiàn)在系統(tǒng)工程的專業(yè)課本上,其基本機(jī)制是,在目標(biāo)牽引下,產(chǎn)生很多方案,方案作用于系統(tǒng)這個Model,系統(tǒng)產(chǎn)生結(jié)果,而結(jié)果需要有衡量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(往往是打分,很像KR是不是)對每個方案經(jīng)過打分之后,選擇綜合評分最高的方案。方案智慧跟課本上的機(jī)制不太一樣,它有一種方案補(bǔ)償?shù)牟僮?,比如方案ABC,在某些條件下,可以把三者的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行綜合,形成新的方案。而這也是要說的下一個步驟的來源
  4. 最大化KR:上述機(jī)制中評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與KR的區(qū)別在于,KR直接寫定了評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到某個值,而評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只是一個標(biāo)準(zhǔn),其分?jǐn)?shù)是方案作用于模型之后自動生成出來的。所以,結(jié)合3中的方案補(bǔ)償操作,以及OKR追求挑戰(zhàn)性的要求,我們把評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中的各項(xiàng),取方案作用后的最大值,然后形成KR,形成OKR初稿,這樣有助于反向引導(dǎo)方案智慧中對方案進(jìn)行綜合補(bǔ)償。
  5. 基于WOOP+執(zhí)行意圖,組織的每個子系統(tǒng)進(jìn)行OKR初稿評估、拆解、修正、反饋:這一步,組織的領(lǐng)導(dǎo)者,開車的人需要描述清楚OKR的產(chǎn)生的美好前景,組織的參與者,每個零件需要基于前景(嗯,沒錯,大部分是領(lǐng)導(dǎo)者的忽悠,不然怎么叫他們老司機(jī)呢)充分頭腦風(fēng)暴尋找障礙,然后,最重要的是設(shè)置應(yīng)對障礙的錨點(diǎn)(if then 的模式)
  6. 在5的基礎(chǔ)上,確定本組織的OKR,然后協(xié)調(diào)、調(diào)整子系統(tǒng)運(yùn)作機(jī)制;必要時基于2爭取資源支持,或修改OKR;同時,最重要的,根據(jù)WOOP+執(zhí)行意圖的理念,是要找到組織內(nèi)每個人的元行動
  7. 最后:執(zhí)行、反饋、總結(jié)——重復(fù)一個一個的元行動

最后,OKR拍腦袋制定容易,跟進(jìn)實(shí)施難;而長期的系統(tǒng)方法和WOOP+執(zhí)行意圖的微觀方法,作為OKR的運(yùn)作補(bǔ)充,希望能夠幫每個人、每個團(tuán)隊(duì)更好的達(dá)成目標(biāo)

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