熵增這個詞，最近在很多文章上很常見。其實按照 薛定諤的定義，熵增對于生命體是必然的。人自身，就是一個無限熵增最后直至死亡的例子。企業(yè)也一樣。

企業(yè)怎么對抗熵增？做了幾年研發(fā)和研發(fā)管理，現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)的我，提幾個見到的、想到的、或者正在做的點吧。

1. 朋友圈里有位創(chuàng)業(yè)的老板說，如果自身增長的速度能夠超過熵增的速度，企業(yè)就可以避免熵增過快而倒掉。道理是這么個道理，但是怎么做呢？
2. 方案上要有成本收斂思維。我跟別人不同，我覺得我做研發(fā)的時候時時刻刻都在算計，這么做這個方案，業(yè)務將來有多上客戶，將來需要投入多少人多少精力來花在這個方案上？客戶數量逐步增長，是不是還要我在這個方案對應的技術點上 不斷的投入人力？方案能不能保證將來投入成本為零？如果能最好；如果部門，方案將來的成本是不是收斂的？比如前兩個客戶要投入人力，剩下的客戶就不需要了？如果不夠收斂，那這個方案我基本就不怎么看了，因為你很難保證 將來 哪天不會 出個要幺蛾子，讓你表面上 概念上 理論上 斜率小于1 的一個客戶-成本曲線 直接蹦成斜率遠大于1 甚至無窮大。
3. 有人說，一個方案好說，你們幾個人能控制，但是團隊大了，公司大了，什么樣的人都有，怎么辦？其實最近很流行的好幾本書，都是在講這個問題。問題的答案就是——構建系統(tǒng)。這兩本書分別是：『用系統(tǒng)去工作』和『原則』。原則里講，在目標和成果之間構建一部機器，這部機器用規(guī)則和人來構成，并相互進化，然后用這臺機器來達成目標成果。用系統(tǒng)工作 這本書則是通過作者自己運營一家電話公司的糟糕經歷，向讀者 傳遞了 『制定目標、原則和工作指導清單』來讓公司形成『自運轉』的 一套方法?？偠灾啾扔?沒有 運作標準 從而讓團隊 各玩各的 無限 熵增，企業(yè)最好構建一套自己的標準，這種標準，在有些公司可能 表現(xiàn)的比較『專制』，比如某兩家大廠，在有些公司表現(xiàn)的過度自由，比如百度，在某些公司則表現(xiàn)的完全像是一個自由進化的巨無霸，比如 頭條。

4.  找到熵增的運動環(huán)節(jié)，用技術或組織的手段，把熵增的N*N的組織協(xié)作掐掉，改成N-1-N的組織協(xié)作。市場上，或者企業(yè)內部的組織調整，都有很多這種影子。比如區(qū)塊鏈中間件：幾家大廠都有區(qū)塊鏈服務，這時候就有寫廠商有一些每家廠商都要對接一遍的場景，這時候就有一些廠商，提供一個中間件適配這些廠商的服務，你只需要用這一家的中間件就可以了。類似的例子，比如聚合支付、聚合登錄等等。我司做的業(yè)務，也是在集成云原生時代的軟件供應鏈，方便客戶、或者我們自己 更快速做出 有價值的產品。

5.  朋友圈里發(fā)了，最常見的，也是最理想的，把體系內熵增的個體或一部分組織區(qū)分出來，然后剔除掉。剔除熵增的組織，企業(yè)常見的方式是裁員，團隊常見的方式是給你一個最低檔的績效讓你主動走人。

6. 數量創(chuàng)造質量。熵增是必然的，但是人類又確實要對抗熵增的，怎么辦？結合5，就有一個思路——快速、高效的試錯。試錯過程中會有很多5的情況發(fā)生，俗話說，就是會有很多炮灰，但是沒辦法，人類歷史上炮灰還少嗎？炮灰落到每個個體頭上都是災難，但是，這是歷史發(fā)展的必然。哪怕有一天，這個炮灰是我（尤其是創(chuàng)業(yè)者，當炮灰，被摘桃子的又不是少數）。這個思路在不同的領域可以有不同的解釋，比如，從生物進化的角度講（上次跟網友聊這個，有網友腦洞清奇的想到了一個類比：人類的精子和卵子….），我可以解釋這種打法叫 進化；我也可以把他解釋為 互聯(lián)網行業(yè)的敏捷，小步快跑Sprint；這種打法在互聯(lián)網公司叫迭代，小步快跑逐步試錯，放在當代管理學上，他們把這種叫灰度戰(zhàn)略/AB戰(zhàn)略。總而言之，傳統(tǒng)商業(yè)世界里集團沖鋒的大陣仗不復存在，取而代之的是無數小團隊、小組織、甚至是去中心化的個人，高頻、多場景在極短時間周期內的不斷試錯、當炮灰、成功、被封神，并不斷循環(huán)。這種形態(tài)已經相當成熟，甚至常見：SuperCell、阿里的中臺、字節(jié)的App工廠以及騰訊的無邊界投資……當然，也還有我們，一家在產業(yè)互聯(lián)網+SaaS工具重復上述玩法的小公司

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